如何實施班組對標促進班組效益？新益為班組咨詢公司概述：為加強深化供電所同業對標，將供電所同業對標工作延伸到業務受理班、配電班和營業班，全面實施供電所班組同業對標。

班組咨詢

一、完善組織，加強領導

供電所班組對標是供電所對標工作的深化和細化。每位副總經理為副組長，相關部門負責人為供電站組成員和行業標桿領導小組成員。辦公室設在供電站管理部，辦公室主任由供電站管理部主任兼任，負責落實領導小組的工作部署；收集、匯總、公布對標結果，兌現獎懲；協助領導小組指導供電站班組和同行對標工作，并提供組織保障。各專業部門骨干調動，組成供電站組對等標桿檢查組。

二、完善評價體系，明確評價標準

各專業部門結合行業標桿管理辦法和專項指標要求，對供電站各專業班組的技術指標、管理指標和考核規則進行了優化和細化。已形成33項指標的供電站班組對標指標體系。同時增加了“基礎管理”的獎勵項目。明確實行對標百分制評價制度：指標部分40分，專業基礎管理部分60分。兩項綜合得分相結合，形成專業班組的綜合得分，從高到低排名。

三、全口徑對標和評估流程

供電站組對標工作實行月度核查、落實集中管理工作、領導檢查相結合的全口徑對標方式，即：每月月初由供電站對標班組同行對標檢查組按考核辦法進行巡視、考核、打分；各專業部門將轄區內各供電站專項指標完成情況納入考核評價；公司領導對供電站的基礎工作檢查納入考核范圍，每個月末，供電站班組同行對標辦公室組織對供電站各專業班組的全口徑標桿進行考核打分，并根據分數對各供電站進行排名。

四、嚴肅的責任考核激發追求卓越的熱情

制定“供電站”《供電所班組同業對標考評管理辦法》明確規定：對每月績效考核排名前三、后三的供電站進行獎懲；年終對三支班組將分別獲得精神和物質獎勵；班組的標桿成績與供電站的績效考核和集體榮譽掛鉤。班組對標有效調動了全體員工的積極性，形成了“爭先晉位、爭創一流”的良好工作氛圍。

五、分析改進，持續改進

深入分析改進。每月組織各專業部門和供電站召開同行對標專題分析會，公布排名結果，確定綜合對標和專業對標，分析存在的薄弱環節，有針對性地提出整改措施，形成《供電所基礎缺陷整改通知書》。向供電站下發整改通知書，確定責任人，限期整改，整改情況納入下月同行對標工作；形成同行對標工作的《差異分析報告》，進行差異分析。最后供電站和專業班組制定幫扶措施，確立努力方向，在實踐中不斷完善。

方面與固定措施進行比較。“專業指標橫向對比，尋找與基準的差距；縱向對比，預測指標如期完成的趨勢”。

本著“保一、提二、管三”的工作思路，完成指標分為一、二、三類。

一是在省市對標中處于領先地位的指標并超過預期值，以優化索引、跟蹤和維護；

第二類是符合省市公司標準值和預期值的指標，潛在指標有待提高；三類是低于省市企業標準值、處于劣勢的指標，是必須管理的指標；

三類指標是管理的薄弱環節和問題集中的領域。有針對性地進行深入因素分析，挖掘影響指標的因素，制定有針對性地改進措施。

選擇具有表面的樹地標點。為實現“學標桿、增高度、找差距、提速度”的經營目標，公司建立了供電站同行對標的長效運行機制。一是樹立先進的專業標桿細化班組的管理方法和理念，形成《典型經驗總結報告》，在公司內推動學習，達到帶頭、資源共享、全面提升的目的。二是鼓勵標桿班組積極探索，在管理創新上做文章，不斷提升專業化管理水平和綜合實力。

供電站班組對標同行業，公司形成了“部門頭上有指標，人人身上有責任，員工與企業和諧共進”的良好氛圍。

一是調動專業班長的積極性。專業班長感受到工作的壓力和責任感。在行業對標工作中，他細心、用心、專注，督促班組將指標改進為自覺行為，完成班組計劃，率達到100%。

二是激發全員工作學習積極性，對班組成員進行培訓，提高業務技能和綜合素質，做到“一流工作日常化、日常工作對標化”，執行力有所提高，形成了“政令執行暢通、凡事有人負責、凡事有人落實、工作迅捷高效”的工作局面。

如何實施班組對標促進班組效益？以上就是新益為班組咨詢公司的相關介紹，做好企業的班組管理工作就是為精益生產管理活動打下基礎，讓精益生產管理在企業中發展有一個良好的前提。